中国经济正处于转型升级期，疲软的经济“新常态”至少会持续5~10年。医药行业和其它行业一样受到大环境影响增速也明显放缓，医药生产、流通、终端等各环节的增长率未来将长时间在10%左右徘徊甚至滑落到个位数增长。
互联网+时代的到来对医药整个供应链及营销模式有着较大的冲击和改变。医药行业经历从野蛮粗放到现在的强制规范，GMP与GSP飞检、两票制的推行、营改增、招投标、反商业贿赂的不断深化让过去“欠账”太多的医药企业力不从心、“雪上加霜”……
如果说GMP/GSP飞检、两票制的推行、营改增、招投标、反商业贿赂这些带给医药企业的影响限于政策层面，认真学习并熟悉政策按照要求针对性地整改就可以过关，那么“互联网+”却是只“无形的手”，对传统医药企业的冲击和改变将是长期的、持续的、也是最彻底的。
如何破局行业阵痛？
医药企业的转型升级是一个十分艰巨而系统的工程，相当于二次创业！制药企业、医药商业、医药终端转型升级的方向、方法和流程又不完全一样，那我们如何才可以做到最大限度提高转型升级成功率呢？
所谓“底线”。就是企业在经营过程中不可逾越的“红线”，哪些事坚决不能做，做了就面临严肃处罚或犯罪。
随着时代的进步，特别是互联网+时代的今天，企业和个人的所作所为都在“透明”地运行着，都在大数据的监控中，不合规、不诚信的言行很容易在偶然中被曝光、被传播！前段时间的魏则西-百度-莆田系事件就充分证明了“底线和价值观”的重要性！为了有效践行“底线 和价值观”，降低企业运营风险，企业应该有自己的法律部或兼职律师。
据不完全统计，今年上半年就有67家GMP证书被没收，100家医药商业被撤销或没收GSP证书，211家药房GSP证书被没收。这些药企都是严重违反了规则和条例，无一例外的共同点都有不诚信、弄虚作假，触犯了企业经营的“底线和价值观”！
各行各业都在谈转型升级，但要成功转型升级却非常困难！除了既得利益因素以外最根本的原因是有转型决策权的人不具备转型思维，而有转型思维的人却没有决策权。
互联网+时代的氛围和战略基础已发生改变。战略分析必须把握好“时、势、事、实”上。而这四个字的核心内涵便是要把握新科技革命和国际接轨的新时代；把握规范化、专业化、透明化、便利化、智能化的医药行业发展的大趋势；把琢磨人寻求特殊资源和关系的常规思维重点转移到经营好客户和员工的做“事”上面；转型需要结合企业自身实际状况。
战略规划一个最重要的变化就是过去5-10年的长远规划在今天已基本失效，因为时代变化太快，新技术、新模式、新政策层出不穷，互联网+时代，企业战略规划必须坚持“123原则”：做一年，想两年，看三年。
制药企业立体化转型
首先，把新产品研发及产品质量保障作为战略重中之重。产品不是越多越好（很多制药企业以拥有多少产品或产品批准文号自豪，可惜很多产品都没有做好市场推广，是一种大大的资源浪费），而是越有“特色”越好！若是仿制品在核算性价比后再确定是否需要进行“一致性评价”。互联网的“马太效应”会给优秀的制药企业带来更多优势和机会，相反烂的产品或不诚信的企业也将会因为“马太效应”而遭受损失或淘汰！
在全球五十强外资制药企业如：辉瑞、强生、默沙东、葛兰素史克、诺华、阿斯利康、赛诺菲、拜耳、罗氏、礼来等几乎都陆续在中国设立了新产品的研发中心或研究院，强化产品的创新和研发。
而国内制药企业如：复星医药、恒瑞医药、人福医药、丽珠集团、白云山、华润三九、海正药业、上海医药、沃森生物、安科生物都比较重视研发的投入而且不断加大，四川科伦已设立了自己有药物研究院，这些都为制药企业成功转型升级奠定了战略基础。
其次，强炼“内功”加快营销模式转型，开展线上、线下整合营销。建设属于自己的专业化营销团队，既有效掌控产品的销售，又避开因为营改增导致票据处理的困难。直接与拥有A证并良好经营的平台型医药电商合作；深化与拥有B证、C证并良好经营的医药商业、零售线上、线下全方位合作；渠道扁平化直接与地县级医药公司开户合作；这样既提升了产品直达终端的效率又顺应了国家“两票制”的政策。这里需要特别提醒的是对合作商的风险评估和把控非常重要，千万别刚发了货，对方公司就被查了或跨了。
仁和药业、康恩贝、辉瑞制药、诺和诺德、益佰制药、康美药业等比较早地开启了营销模式转型，内部专门成立了负责与电商合作的业务部门。仁和药业还联手国内近200家制药企业打造“和力物联网”电商平台，以期绕过医药公司而直达终端的厂家直销模式。
最后，制药企业要从公司战略高度建设自媒体加大企业形象、品牌塑造、产品促销、客户活动等传播力度，形成全方位微媒体矩阵。少花钱在传统媒体做广告，因为你的很多客户都不在电视机和报纸前了。
辉瑞制药、西安杨森、强生制药、桂龙药业、马应龙药业、康美药业、白云山和黄药业都是目前国内应用现代新媒体提升企业形象和产品品牌是国内做得比较好的企业。
流通企业将掀起兼并潮
务必加快企业战略转型，不然没有出路。未来将不存在单纯意义的医药代理公司。
1. “掌控产品掌控市场”，即“向上一体化”。医药公司必须像制药企业那样拥有可全国独家销售的核心产品，不论是通过购买专利、贴牌生产还是参股制药企业必须要做。
在传统时代，有一句话叫做“掌控终端掌控市场”，这对于医药流通商业来讲就不靠谱。据不完全统计在中国有20%以上的医药公司参股了药厂或贴牌生产产品，随着转型升级的加快，这一趋势还在不断地加大。
2. 加强直营终端建设，即“向下一体化”。
通过兼并、重组等方式建设属于自己的连锁药店，在医院附近或大社区进行科学布局，不求终端数量，但求终端质量！这为吸引上游厂家开展控销合作奠定基础。
据不完全统计在中国有30%以上的医药公司通过自建、兼并或收购等方式拥有了自己的连锁药店，而地县级医药公司几乎都有属于自己的连锁药店，这也是为什么在互联网+和“两票制”时代越来越多的厂家选择和地县级医药公司直接开户的原因。
3. 建设现代智能仓储与物流。
不论电商多么发达，都需要仓储与物流作为配套，而医药产品又不同于普通物品的储存与配送，所以医药公司更有先天优势，抓住这个机会在战略区域进行仓储布局，即使未来不做销售商也可以做医药专业配送商。
国内排名前十的医药商业前几年就在全国范围内开始了现代智能仓储与物流的布局，比如：国药集团、华润药业集团、九州通医药集团、上海医药集团、广州医药集团、重庆医药集团、科伦医药集团等，这对其它中小型医药公司在所属区域布局建设仓储配送是一个很好的启迪和示范。
4. 建立线上线下联合立体营销模型。
将过去的“销售渠道”转变为互联网+时代的“销售平台”。根据自身企业实际状况，成立并建设B2B、B2C的销售型电商，最好成立单独的科技公司，相对独立也便于电商的快速发展，同时为未来电商平台的发展留下空间。发展到一定阶段具备一定实力可以申请A证，建立平台型电商。
医药商业营销模式转型电商运营得比较好的有：百洋医药、珍诚在线、终端网、九州通、一零一医药、合纵医药、科欣医贸等。
5. 兼并、重组“傍大款”。
如果因为曾经“欠账”太多转型升级举步维艰，得不偿失，那么可以趁早考虑出让部份股权或整体转让，若有企业愿意谈收购与重组，说明你的企业还有剩有价值。否者，建议转行。
单体药店能加盟的尽可能加盟，不能加盟的请尽快在小A平台上开“店”，尽管第三方平台面向消费者的药品销售已暂停，相信未来还是会放开。连锁药店则需要重新规划布局形成“一店一公里服务圈”基于LBS的O2O布局。对于旗舰型药店需将药店重新进行“定义”：不应该是简单的药品交易场所，而应该是免费休闲、按摩、知识讲座、患者交流、慢病理疗与管理、线下患者粉丝聚会的场所。
