不管你的药品有多好，降价风潮下，只关注卖药回款的“卖药”实效都将趋向于零。费用空间不足以驱动卖药时，医药营销要么转向去提供“解决方案”，要么坐等出局。

1、卖药和解决方案视野不同

一款肿瘤治疗药的卖药者认为，我只要说清楚我在这个肿瘤治疗方面的优劣势就可以了。甚至，有卖药者认为，只要我用费用搞定医保部门、采购部门和医生处方就可以了。

而提供解决方案者认为，这个药品是治疗那种肿瘤的，但那种肿瘤治疗的用户，却未必将这个药品当作必选。因为，这个肿瘤治疗的同时，会连带有一组问题需要解决，比如：不良反应的降低、疗效的增强、治疗效果评价、在医院或家里的方便度、费用报销比例与个人承担、隐私等等。其中任何一个问题都可能导致选择旁落，比如疗效评价，用户会认为，你所阐述的优势就是“你说的”，而评价方法费用高，且选择困难。

于是，提供解决方案者会在卖药的同时，出台一系列组合举措，以更大程度地提升用户依从度，比如：1）买断某诊断试剂，对使用自己肿瘤治疗药的患者，用极低的成本或者免费定期提供检测评价；2）对药物用法进行创新，将本该医院使用的注射剂通过器械改造，让患者可以在家里或社区医院使用；3）将药品+诊断试剂+器械联合定价，成为独家可议价商品；4）对医保部门承担的部分进行二次保险设计，或者通过商业险设计，让患者零承担，等等，这就是年单品业绩1400亿人民币的药王修美乐的营销策略侧影。

药品是基于病种而存在，针对的是“病”。而“解决方案”是依托具体“病人问题”而存在，针对的是“人”。

以人为出发点，更为广义地说，解决方案不仅针对患者、病人，还针对医保部门、医疗机构等。基于你家药品的解决方案的着眼点，不仅要关注这药品能干什么，而还要关注与这个药品有关的用户，他们，需要解决怎样的问题。

注意，这里的用户并非专指患者，还包括患者家属、患者所在单位、医生、医疗机构、保险部门、乃至营销渠道和销售人员等一切与药品营销有关的组织或个体，我们称之为“用户群组”。

站在用户的角度寻求解决方案，说起来容易，做起来难。解决方案提供者的最大特点是，即立足于自己的产品，又能跳出产品去研究用户，用科学的方法，深入用户群体，去寻找总结用户需求的共同点和差异点，发现或创新竞争优势。然后，可以设计针对用户群组的不同属性和不同需求，足以让营销链关键环节乐于接受的、不同于竞品、有独特优势的系统策略。

2、卖药和解决方案的战略逻辑不同

某诊断试剂药企有独家产品A，新任营销总监特别信奉李云龙的“亮剑和冲锋”精神，为了业绩数字，而不顾一切。

比如，某省市场有代理商，他认为这个代理商不给力。他不去研究这个代理商为什么不给力？哪里需要支持？是情绪问题还是能力问题还是市场壁垒问题？等，这些都一概不问，而是罔顾该市场本签订了“总代合同”，却同时再去招一名总代理商。如此，新代理商向公司提供一大笔首付款，营销总监和一条线上的销售人员提成收入增加，老板看到回款提高，公司内部皆大欢喜。只要一女两嫁的彩礼，而不知饮鸩止渴的警告，抱定了观念是后面两家总代理打架时再说。

这个极端的案例，反映的本质问题比较普遍：卖药的只关心“打赢”，要的是当期收入和利润，而不管营销是否有积累，是否可持续。结果，营销总监半年一小换，销售人员一年一大换，企业发展了十年、二十年，内部想找到司龄2年以上的销售人员都很难。

药品和快消品在本质和表现形式上都有很大差异。药品的内在品质、进入人体发挥怎样的生物效应等，都很难为医生和患者所看透。医生和患者选择一个药品，更多地要依赖对企业的“信赖”，而这种“信用”是需要时间和数据点点滴滴积累的。

类似“信用”“业绩”“业绩支撑要素”等，体现的是医药企业营销的战略逻辑，是以经济效益为中心，还是以患者解决方案为中心？是只关注外部用户，还是足够关切协作者？是一招一式的创新还是系统设计？是点的突破还是系统提升？

对企业来说，当下需要活着；未来需要筑基。用户解决方案的战略逻辑，是基于企业文化、治理模式、战略、组织、短中长期目标、资源与目标的关系等，是科学发展观的以人为本、统筹兼顾、全面协调，从而，即能实现短期突破，又有耐心成就可持续发展的基础体系。

3、卖药和解决方案所实现的人力资源不同

战略需要人力资源，人力资源成就战略。有怎样的战略导向就有怎样的人力资源，同样，有怎样的人力资源，也便成就怎样的战略。

很多企业家感叹人才缺乏，本质上是企业家头脑中的发展形态与现实差距大。以我们观察，这种差距多数是企业家头脑中主张去推行“解决方案”，而长期以来，营销一直在“卖药”。没有用户数据，没有数据分析，用户研究基本上拍脑门，市场分析基本是人家谁谁是怎么做的，策略研讨都会说该做的我们都做了，没有传播规划，没有用户沟通系统，有的只是单向的，“我要对用户说什么”，不能从自我意识中走出来。

这些，都是典型的“卖药”团队现象。

企业缺乏“用户解决方案”的科学设计。本质上，是企业缺乏用户解决方案设计的能力，缺乏相关人力资源。说到底，是企业没有意识到“用户解决方案”的价值。

北京一家企业生产一种叫脾氨肽的口服溶液的免疫调节类药品，全国有三家企业生产这个同名生物制剂，而与竞品不同，唯有这个企业的原料来自新鲜的小牛脾。在包治百病的某免疫调节剂被列入辅助用药被限制使用后，脾氨肽也受到影响。销售人员普遍认为，调节免疫的药物难说效果好坏。咨询师在对员工访谈中，至少有三名员工反映每天一支，持续服用2个月以上的脾氨肽，顽固性老病“鼻炎”好了。咨询师以此线索，假设脾氨肽治疗过敏性鼻炎有特效，倒溯产品生命简史，同时给更多的过敏性鼻炎患者使用，观察效果，最后，在药效学、药动学、动物实验、临床观察、机理以及古老中医等多方面综合得出足以自信的结论：来自牛脾原料的脾氨肽，对顽固性过敏性鼻炎，每天一支连续服用2个月，治疗效果显著，综合疗效、不良反应和费用，明显优于其它方案。于是，设计出一整套针对过敏性鼻炎用户——包括患者、渠道成员的系统解决方案。

这个过程，给企业决策层、策划人员和营销人员打开视野，建立了以“解决方案”为导向的认识论、方法论和实践论，让一个万金油似的产品，有了明确的定位和系统解决方案，直击方便体验的痛点，让普通品种焕发不寻常的价值。这种过程和做法，对培养和提升企业用户解决方案的经营意识有重大意义。

对多数营销团队而言，2020年面临的矛盾是营销费用空间被压缩而营销链诸多环节物欲不变，企业无法满足传统营销惯性的需求，必须寻找新的道路。从纯销售角度说，利益驱动是个好办法。但站在“用户解决方案”上看，利益可以有更加广阔的解读，可以有更加灵活的应用。立足小我，又能放弃小我，笃定“用户解决方案”，不仅可以进行营销微创新，还可以有战略创新、金融整合创新及联盟重组创新。

“用户解决方案”是“4因营销主义”框架下的战术部分内容。以上给出的是“用户解决方案”的部分观点，抛砖引玉，对正在迷茫的制药企业研究2020年战略战术会有帮助。